Fusions et acquisitions dans la fabrication : faire du mieux ensemble une réalité

Le président de White Rock, Clay Reiser (à droite), passe en revue un travail avec l'équipe de l'entrepôt.

La petite boutique demeure l'épine dorsale de la fabrication de métaux de précision, fondée sur des relations étroites avec les clients et la réputation du bouche-à-oreille. Mais qu'en est-il de la mise à l'échelle à mesure que les opportunités se présentent, en particulier lorsque les équipementiers remodèlent leurs chaînes d'approvisionnement en pensant à la délocalisation et à la relocalisation ? Et qu'en est-il de la propriété vieillissante de l'industrie ? Lorsque les baby-boomers prennent leur retraite et que les enfants ne sont pas intéressés à prendre la relève, qu'en est-il alors ?

La demande et la démographie poussent les investisseurs du capital-investissement et d'ailleurs à revoir le secteur fragmenté de la fabrication de métaux sur mesure et sous contrat, d'où la hausse des acquisitions que l'industrie a connue ces dernières années.

Clay Reiser fait partie de cette tendance. Il est entré dans la fabrication de métaux sur mesure et sous contrat en 2003, et il n'est pas étranger au monde des acquisitions d'entreprises. Les entreprises pour lesquelles il a travaillé ont été acquises et ont procédé à l'acquisition. Et en 2018, il a déménagé au Colorado pour devenir président de White Rock Manufacturing Solutions, une organisation soutenue par du capital-investissement prête à s'engager sur la voie de l'acquisition.

En 2018, White Rock a effectué son premier achat lors de l'acquisition de Precision Metal Manufacturing (PMM), un fabricant de tôles de précision près de Denver. PMM s'est lancée dans un garage en 1998 avec seulement deux clients et est devenue une entreprise de 10 millions de dollars - la quintessence de la réussite de la fabrication de métaux. Toujours en 2018, White Rock a acheté la coucheuse personnalisée Pro Tech Powder Coating à proximité.

En 2020, elle a acquis Fab Tech Inc., un fabricant de précision à Van Buren, Ark. En 2021, elle a acquis Capital Bending, une opération de cintrage de tubes de précision à Austin, Texas ; et en 2022, elle a acquis IG Inc., basée à Mustang, en Okla., spécialisée dans l'emboutissage de joints (caoutchouc, métal et autres matériaux) ainsi que dans d'autres processus d'outillage dur.

La fabrication de métaux est une petite entreprise, et c'est là que White Rock a concentré ses efforts d'acquisition. Les cinq sociétés acquises au cours des cinq dernières années peuvent sembler disparates, mais elles ont en commun le service à la clientèle et des procédés de fabrication complémentaires. Il s'agit d'une organisation offrant une multitude de services qui, à leur tour, devraient contribuer à favoriser des partenariats plus étroits avec les clients.

Maintenant à 175 employés, White Rock a une stratégie qui n'est pas unique. De nombreux fabricants évoluent avec plus de services et d'emplacements - l'approche du guichet unique. Ce qui le distingue, c'est l'approche subtile de l'organisation pour unifier des marques disparates sous un même parapluie.

"Vous pouvez utiliser plus d'un piège à souris pour résoudre un problème", a déclaré Reiser, ajoutant qu'une gestion autoritaire et descendante peut garder ces pièges à souris cachés à jamais. Découvrir et améliorer ces pièges à souris est ce qui rend un ensemble de petites entreprises vraiment meilleures ensemble.

Un fabricant doté d'une capacité, associée à une expérience éprouvée en matière de livraison à temps de produits de qualité, peut se développer extrêmement rapidement, mais cette croissance s'accompagne parfois de nombreux risques. Un atelier peut investir dans une plus grande capacité de découpe ou de pliage et compléter le tout avec une automatisation qui permet d'augmenter le débit. Les clients clés envoient de plus en plus de travail à l'entreprise. Bientôt, le magasin est tellement occupé à servir les clients existants que les dollars des nouveaux clients prennent une part de plus en plus réduite du gâteau des revenus. Les efforts de prospection diminuent, les délais d'exécution des devis ralentissent et la concentration des revenus explose.

"Notre objectif est d'obtenir des devis dans les 24 heures", a déclaré Justin Hill, responsable de compte chez White Rock. Il a ajouté, cependant, que la citation rapide ne fait qu'effleurer la surface. "Nous nous concentrons désormais vraiment sur l'expérience client."

L'équipe de soudure de White Rock examine une impression.

Reiser est intervenu. "Qu'est-ce que cela signifie et comment le faisons-nous? Pour commencer, nous devons établir une vision. Nous avons les gens et nous commençons à établir des descriptions de poste, des processus, des rôles, afin que nous puissions changer notre organisation commerciale. "

Cela implique de passer à une stratégie de vente à l'échelle de la plateforme : les vendeurs vendent désormais le portefeuille complet de White Rock. Cela dit, Reiser et Hill avancent prudemment ici. La vente croisée sans une attention adéquate aux détails ouvre la porte à une mauvaise communication ou, pire encore, à une survente et à une sous-livraison. Passer, par exemple, de la simple vente de cintrage de tubes à la vente de travaux impliquant le cintrage, le découpage, le formage et l'usinage implique beaucoup de planification et de coordination. C'est là que la stratégie opérationnelle de White Rock entre en jeu.

"J'ai fait l'acquisition et j'ai été acquis", a déclaré Reiser. "J'ai été des deux côtés de la chaîne alimentaire."

Il sait également comment les opérations multi-usines peuvent devenir compétitives. Les réunions de planification d'entreprise ont tendance à se concentrer sur la performance au niveau de l'usine. Si quelque chose ne va pas, les cadres supérieurs chargent des directeurs d'usine spécifiques de travailler avec leurs équipes de direction locales pour redresser la situation.

Reiser a ajouté qu'il n'était pas du genre à juger. De telles opérations peuvent être extraordinairement réussies. Pour se différencier, cependant, il a voulu adopter une autre approche, une approche qui a commencé par une idée qui ne parvient souvent pas jusqu'à la suite C : "Soyons honnêtes, la plupart des gens n'aiment pas être dirigés."

Il a précisé que par "être géré", il faisait référence à des styles de gestion descendants - des environnements où les gens changent parce que, eh bien, on leur dit de changer. Certains pourraient aimer la nouvelle voie, d'autres non et, par conséquent, chercher des pâturages plus verts. Cela signifie que l'entreprise embauche non seulement pour se développer, mais aussi pour remplacer les talents qui viennent de partir. "Et nous ne voulons pas cela. Ce roulement d'employés nous oblige à concourir pour les mêmes travailleurs dont tout le monde a besoin."

Lorsque les idées de changement ne viennent pas « d'en haut », mais de l'intérieur des rangs, la situation change. Le changement se produit presque naturellement lorsque tout le monde travaille ensemble pour améliorer sa vie au travail.

Cela sonne bien, mais comment White Rock y parvient-il, exactement ? Tout d'abord, l'entreprise a mis en place un système de reporting qui prend en charge la collaboration entre les usines.

Les responsables de différentes usines se rencontrent pour discuter des mesures spécifiques à l'usine et partager les meilleures pratiques. Une mesure clé est le coût de la mauvaise qualité (COPQ), qui capture les taux de reprise ainsi que plusieurs autres facteurs. "Ils envoient ensuite à l'équipe d'entreprise de White Rock un seul rapport", a déclaré Reiser. "Le COPQ et d'autres mesures sont des métriques de White Rock, pas une métrique pour des usines individuelles. Je ne veux pas que les réunions se transforment en une session de pointage du doigt. 'Cette usine va très bien. Cette usine ne l'est pas. Et ne me lancez même pas sur cette opération.' En quoi cela aide-t-il quelqu'un ?"

Parce que les métriques sont "à l'échelle de White Rock", les responsables opérationnels et qualité spécifiques à l'usine ont tout intérêt à parler des problèmes, à aider les autres à s'améliorer et à collaborer pour s'améliorer. La concurrence avec d'autres plantes de White Rock ne les mène nulle part.

Les membres de l'équipe de production collaborent sur un travail de découpe au laser.

"Par exemple, lorsque les responsables qualité de différentes usines communiquent, ils commencent à poser des questions", a déclaré Reiser. "'J'ai ce problème de placage ou de peinture. Comment vous en sortez-vous ?' Quelqu'un d'autre dit : « Nous avons résolu ce même problème récemment en installant un bouchon près de la bride. De minuscules informations sont partagées au sein de l'équipe qualité, et au fil du temps, notre métrique COPQ [à l'échelle de White Rock] diminue. C'est ainsi que nous nous améliorons.

De ces réunions naissent des idées qui contribuent à façonner les meilleures pratiques à l'échelle de l'entreprise. À titre d'exemple, Reiser a décrit une idée récente qui remettait en question la croyance de longue date sur qui devrait déplacer du matériel et quand.

Un outil courant dans la boîte à outils de la fabrication au plus juste est l'araignée d'eau, quelqu'un qui met en scène des outils et des matériaux pour les opérateurs de machines. En surface, le concept est parfaitement logique. Après tout, chaque fois qu'un opérateur quitte le poste de travail pour déplacer du matériel, la machine ne produit pas. Si les machines ne produisent pas, l'opération n'est pas aussi efficace qu'elle pourrait l'être, n'est-ce pas ?

Pas nécessairement. Pourquoi? C'est lié à un manque de communication. Lorsque les directeurs d'usine ne communiquent pas, ils ne partagent pas les meilleures pratiques et les inefficacités persistent obstinément, et il s'avère qu'il en va de même dans l'atelier. Bien sûr, les opérateurs ne devraient pas passer la moitié de leur journée à récupérer des outils dans une salle d'outillage éloignée, mais qu'en est-il de la communication avec les opérateurs des processus en aval ?

Reiser a décrit un cas dans lequel un opérateur de presse plieuse a transporté des pièces au service d'insertion de matériel. Bien sûr, ils ont passé quelques minutes à parler du match des Broncos, mais ils ont ensuite commencé à parler des parties à portée de main. Ces deux parties avaient un problème matériel. Ils ne répondent pas aux exigences, je les ai donc marqués d'un X rouge. Je ne les ai pas encore supprimés, vous pouvez donc les utiliser pour configurer votre machine.

Ils sont au milieu de l'opération, le problème est au centre de leurs préoccupations et les pièces dont ils parlent sont physiquement juste devant eux - un travail qui aurait déjà été fait avant le caucus du lendemain matin. De plus, ces conversations peuvent porter sur des sujets plus larges tels que la présentation et les orientations des pièces, des défis spécifiques en matière de formage et de matériel, voire des suggestions de modifications de routage des travaux.

Bien sûr, la disponibilité de la machine peut diminuer un peu, mais les clients ne paient pas pour la disponibilité de la machine. Ils paient pour des produits de qualité livrés en bonne quantité au bon moment. Les machines en cours d'exécution ne rapportent pas d'argent; ils coûtent de l'argent. Les travaux expédiés rapportent de l'argent. Si la disponibilité de la machine est élevée, mais que COPQ l'est également, l'exploitation dépense effectivement plus pour expédier moins. Comme White Rock l'a découvert, ces idées issues des interactions avec les employés ont contribué à réduire le COPQ et à améliorer le débit, des avantages qui compensent largement la légère diminution de l'utilisation des machines.

En complément de ces réunions informelles entre opérateurs sur le terrain, des réunions formelles favorisent l'amélioration continue – et ici, un peu de compétition entre collègues n'est pas une mauvaise chose. Comme l'a expliqué Hill, "Une fois par mois, nos opérateurs et responsables participent à des événements où nous les mettons au défi de proposer des idées d'amélioration des processus. Il peut s'agir de déplacer des matériaux ou des outils, de réorganiser une zone de travail ou toute autre chose. Ils soumettront les idées, et nous prendrons les trois meilleures suggestions et mettrons en œuvre ces processus, puis récompenserons les personnes qui proposent des idées créatives. "

Une grande partie de l'inefficacité dans la fabrication de métaux provient non pas de problèmes de machines, mais de problèmes de communication, et cela découle en grande partie d'événements qui se produisent dans les devis et l'ingénierie. Les gens du bureau jettent un travail « par-dessus le mur » à la fabrication, qui s'arrache ensuite les cheveux en essayant de résoudre un problème qui aurait dû être résolu beaucoup plus tôt. Un problème d'ingénierie négligé peut faire boule de neige et se transformer en avalanche dans l'atelier.

Selon Hill, White Rock évite cela en établissant d'abord des revues de fabricabilité avant de répondre à une demande de devis (RFQ), puis en effectuant une revue technique trois fois par semaine pour tous les nouveaux travaux dans la file d'attente de traitement des commandes.

"Bien sûr, nous voulons résoudre tous les problèmes que nous pouvons avant de gagner un projet", a déclaré Hill, "mais si nous ne le faisons pas, ces examens techniques, qui prennent une heure ou deux, permettent aux ingénieurs de s'asseoir ensemble, de parcourir toutes les pièces de leurs listes et de les revoir à nouveau pour la fabricabilité.

"De plus, ces opérations d'ingénierie sont traitées de la même manière que celles des postes de travail à l'étage", a poursuivi Hill, expliquant que ces examens sont intégrés dans les mesures globales de la commande à l'expédition. Les travaux qui restent indéfiniment alors que les travaux en cours sur le sol peuvent révéler un goulot d'étranglement. De même, les travaux qui nécessitent des examens techniques approfondis peuvent également révéler une opération de goulot d'étranglement au bureau. Traiter l'ingénierie comme un poste de travail aide White Rock à analyser la durée réelle d'un travail.

Les affaires transactionnelles, où il ne faudrait pas grand-chose pour que les clients lèvent la main et partent, peuvent être risquées, d'où la tendance aux partenariats. La promotion de la communication dans toute l'organisation, des premières lignes vers le haut, aide White Rock à fidéliser également ses clients internes (ses employés).

"Nous visons cette mentalité de partenariat", a déclaré Reiser. "Je veux fournir un bon service à un prix équitable. Mais en fin de compte, pour que notre organisation gagne de l'argent, nous devons offrir des opportunités de carrière aux membres de notre équipe et les aider à prospérer. Sinon, nous entrons dans ce cycle d'embauche contre toutes les autres entreprises qui recherchent des personnes, et nous ne voulons pas faire cela."