Le secteur des tubes et tuyaux doit se reconstruire en

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En tant que recrue de l'industrie des tubes en acier dans les années 1970, Dan Ventura est entré dans le jeu avec beaucoup à apprendre. La différence était alors qu'il y avait toujours des ouvriers de longue date - les vétérans du club - prêts à entraîner les jeunes qui gravissaient les échelons.

Ce système informel de mentorat générationnel dans les usines de tubes et les ateliers de fabrication est devenu aussi rare que les joueurs de baseball de la Major League restant avec la même équipe pendant 20 ans. Cela peut sembler vivre dans le passé. Mais selon Ventura, si l'industrie veut maintenir une sorte de vitalité, les entreprises qui la composent doivent en quelque sorte trouver un moyen de relancer ce processus de transmission des connaissances, du vétéran au débutant, qui les a si bien servis autrefois.

"Il y avait une véritable ligne de progression au sein d'une usine de fabrication sur où vous avez commencé et finalement où vous pouviez arriver", a déclaré Ventura, un membre de longue date du conseil d'administration de la Tube and Pipe Association qui a passé plusieurs années chez deux fabricants de tubes bien connus avant de lancer sa propre entreprise de conseil, Ventura & Associates, à Orland Park, Ill. la documentation.

"C'étaient les parties de la ligne de progression. C'était presque comme un apprentissage."

Cette tradition a pratiquement disparu parce que les personnes qui l'ont perpétuée quittent la maison en bien plus grand nombre qu'il ne peut être remplacé. Cette perte de connaissances internes ou tribales n'a fait que s'accélérer avec la vague massive de départs à la retraite des baby-boomers au cours des cinq à dix dernières années. Selon les données du US Census Bureau et du Bureau of Labor Statistics, de 2011 à 2021, environ 1,5 million de baby-boomers ont quitté la population active civile.

Dans le monde des tubes et tuyaux, ces chiffres d'exode comprenaient des surintendants d'usine qui avaient des connaissances pratiques et pouvaient résoudre les problèmes de machine, ainsi que des travailleurs syndiqués qui avaient la même expérience que leurs superviseurs mais qui n'étaient jamais entrés dans la direction.

"Donc, vous perdez le manager qui peut former le nouvel employé, et vous perdez l'homme qui a le plus d'expérience, ayant fait le travail le plus longtemps, en même temps", a déclaré Ventura.

L'un des obstacles à l'apport de connaissances internes aux nouveaux travailleurs est le désir répandu de simplement sauter ce processus. Au lieu d'enseigner aux travailleurs moins éduqués, de nombreuses entreprises optent pour l'embauche d'ingénieurs dont elles espèrent qu'ils apprendront simplement ce qui doit être fait par eux-mêmes, a noté Ventura.

"C'est la partie la plus difficile avec l'arrivée de nouveaux ingénieurs : de nombreuses installations sentent qu'elles veulent des techniciens au niveau de l'ingénierie", a-t-il déclaré. "Ils enlèvent ce processus d'apprentissage et disent ensuite au travailleur:" C'est ainsi que nous allons le faire tout le temps. Donc, il y a un peu de, 'Je n'ai pas à en faire trop; ça va être nourri à la cuillère pour moi.'"

La raison principale? Ce n'est presque jamais de l'ignorance ou de la négligence - de nombreuses entreprises ne peuvent tout simplement pas trouver et garder des personnes au niveau d'entrée pour former des travailleurs expérimentés. Attirer et retenir de nouvelles recrues dans les entreprises que Ventura consulte n'a jamais été aussi difficile ; une esquisse de ses expériences récentes montre que seulement une nouvelle embauche sur 10 le fait à long terme.

"Sept ne se présentent pas, deux des trois restants ont démissionné après la fin de la première semaine parce que c'est trop de travail", a-t-il déclaré. "Donc, vous n'obtenez qu'un dixième des personnes que vous embauchez à un moment donné."

Bien sûr, si l'on entend dire qu'une entreprise n'est pas disposée à former de nouveaux employés, alors même attirer cette personne sur 10 ne sera pas facile. C'est particulièrement vrai chez les jeunes travailleurs pour qui se salir au travail a perdu l'attrait qu'il avait autrefois chez des gens, comme Ventura, qui aimaient travailler sur des voitures et des tondeuses à gazon et se graisser les ongles en découvrant de nouvelles machines.

Cela laisse de nombreuses entreprises demander - parfois mendier - à des employés retraités ou à des personnes qui ont occupé différents postes dans l'entreprise de participer à des projets critiques tels que la mise en service d'une nouvelle usine de tubes.

Dans un cas, Ventura a rappelé qu'un vétéran chevronné de l'usine de tubes avait été chargé de superviser l'installation d'une nouvelle usine, ce qui comprenait le fait de tourner des clés pour faire fonctionner la nouvelle machine. Dans un autre, un opérateur de moulin s'est blessé au dos et a dû prendre six semaines de congé de maladie. Le superviseur de l'entretien nommé pour le remplacer n'avait pas l'expérience de tuberie de son collègue blessé, sur qui les plus jeunes employés de l'usine dépendaient pour superviser la production. Pour combler le vide, Ventura a trouvé un vétéran chevronné de l'usine de tubes qui était en congé d'une autre entreprise pour le pincer pendant que le superviseur blessé se remettait.

Pour atténuer des situations désespérées comme celle-là, Ventura suggère que les entreprises du secteur des tubes et tuyaux accordent une attention particulière à la manière dont elles traitent et encouragent les nouveaux talents qui parviennent à rester. Mais cela nécessite des dépenses que certaines entreprises ne veulent pas engager.

"Je constate que certaines entreprises ne veulent pas payer pour faire venir la personne pour aider à former leurs employés parce qu'elles supposent que les gens de l'atelier, lorsqu'ils embauchent, le savent - et ils découvrent que ce n'est pas le cas.

"Donc, cette capacité d'enseignement, avoir la patience de montrer à quelqu'un comment le faire, n'est plus répandue."

Cependant, si les fabricants de tubes et de tuyaux veulent arrêter l'hémorragie et reconstruire leur main-d'œuvre collective, Ventura ne prescrirait rien de moins qu'un réengagement envers l'enseignement interne qui était autrefois considéré comme acquis dans l'industrie. Ils pourraient commencer par éduquer les nouveaux gestionnaires sur les subtilités de l'usine de tubes, puis l'étendre à chaque employé entrant afin que les usines étendent le savoir-faire au-delà de cette seule personne avec toute l'expérience.

"Je pense qu'il serait avantageux d'avoir quelque chose comme ça, où ils consacrent du temps et des efforts à un processus de scolarisation en interne", a déclaré Ventura. "Cela ne devrait pas venir d'un cadre supérieur, peut-être même pas d'un cadre intermédiaire, mais plutôt d'une personne occupant un poste de supervision. C'est là que tout commencerait."